Yıllar önce, bir grup girişimci tarafından hiç unutamadığım bir iş planını hazırlamak üzere görevlendirilmiştim. Hiç unutamadığım diyorum, zira yaptığımız çok büyük bir iş planı hatası yüzünden, söz konusu şirket VC (venture capital - risk sermayesi) yatırım desteğini alma şansını kaybetmişti.
Şirket kurucularının VC ortaklarından biriyle kişisel dostluğu vardı ve düşündükleri iş fikri olumlu karşılanmış gibi görünüyordu. Ben de başarı için her şeyin hazır olduğunu düşünüyordum – ta ki karşı tarafla şahsen tanışana kadar.
Toplantı ilerledikçe, ortada bir sorun olduğunu acı acı fark ettim. Müşterilerimin de bu sorunu görüp görmediklerini merak ediyordum, ama anlayamadım. Hiçbir belirti vermiyorlardı.
Sorun, planın kendisi değildi. Planın içeriği, orta düzey yöneticiler ile küçük işletme sahiplerinin gerçek ihtiyaçlarına çözüm getirebilecek ve geniş bir pazara hitap edecek özel bir bilgisayar ürünü ile ilgiliydi. Şirketin kadrosu, gerekli deneyim ve alt yapıya sahipti. Gayet düzgün ve iyi hazırlanmış bir iş planımız, ayrıntılı bir finansal modelimiz ve ikna edici piyasa istatistiklerimiz vardı. Sunduğumuz özet bilgiler de tatmin ediciydi.
Oysa asıl sorun şuydu: Planın hazırlanmasını, finansal modelin oluşturulmasını, metinlerin yazımını ve sunum sürecinin yönetilmesini ben yapmıştım, ama ben ekibin bir parçası değildim. Bunu kendim istememiştim. O sıralar 30’lu yaşlarımdaydım, MBA eğitimimi sürdürüyordum, evli ve üç çocuk babasıydım ve bu girişimde üstlendiğim görev sadece iş planının hazırlanmasıydı, o kadar. Okul ücretimi ödeyebilmek için paraya ihtiyacım varken,  yeni kurulacak bir şirkete para yatıracak durumda değildim.  
Aslında benim rolümün sınırlı olması da belki kabul edilebilirdi, ama şirket kurucularının plana hiçbir katkısı olmamıştı. Onlar için bu, para ödeyerek bana çözdürebilecekleri bir sıkıntı idi. Kendi aramızda yaptığımız her toplantıda, yapılması gereken yeni değişiklikler ortaya çıkıyor, ben de işletme fakültesinin bodrumundaki bilgisayara dönüp finansal modeli yeniden çalıştırıyordum. Üç kişilik girişimci ekibinde finansal konulardan anlayan biri olmadığından, bütün ince ayarları bana bırakmışlardı. Bu nedenle planı bilen tek kişi bendim. Kurduğum finansal modeli yeniden çalıştırıyor, metinleri düzeltiyor ve planın yeni şeklini önlerine koyuyordum. Onlar da birkaç paragrafı okuyup bazı rakamlara bakıyordu ama daha çok strateji üzerine odaklanıyor ve ayrıntıları bana bırakıyorlardı.
VC yetkililerinin kritik sorular sorduğu önemli anlarda, bütün başlar bana doğru dönüyor ve cevabı ben veriyordum. Zira planın her noktasını ezbere biliyordum. Ama bilen tek kişi de bendim.  O plan benimdi. 
Yaptığımız her toplantının senaryosu aynıydı. Üç girişimci, kendileri üst düzey stratejiler oluşturmak için çalışırken, iş planını özel becerileri olan birine havale edebilecekleri bir fonksiyon olarak görüyorlardı. Ne var ki, kendi planlarını bilmeyen girişimciler pek de ikna edici olamıyorlar. Bu yüzden sonuçta finansman desteği alamadılar ve planlama da bir işe yaramadı.
Bir iş planının başarısı, sağladığı sonuca göre ölçülür. Bu olayda da, iş planı iyi hazırlanmış bile olsa, yine de başarısızlığın bir parçası olmuştu.
Buradan alınacak ders gün gibi açık ve o gün yaşanan sorun bugün için de geçerlidir. Genelde, iş planı hazırlamak şirket sahipleri ve yöneticilerin işidir, dışarıdan gelen kişilerin değil.  Bir iş planı değişikliğe uğramadan sadece birkaç hafta için geçerli olabilir. Yani bir planın tamamlanmış olduğu düşüncesi yanlıştır. Ayrıca, iş planları işin uygulanması ve yönetilmesi ile ilgilidir, bu da yönetimdeki yetkili kişilerin düşünsel açıdan plana sahip olmaları gerektiği anlamına gelir.
Bazı ender durumlarda, iş planının hazırlanması danışmanlık görevini üstlenmiş bir uzmana bırakılabilse bile, iş sahiplerinin mutlaka o planın da sahibi olmaları, içeriğini iyi bilmeleri ve benimsemeleri gerekir. Sonuçta iş onların işidir.